群体决策为什么难？如何提高决策胜算？

　　两个人一起去吃饭，一个是富人，一个是穷人，实行AA制。他们会点什么样的菜，是贵些的还是便宜些的呢？

　　一家青岛招聘企业的高层管理团队讨论是否准备上市，大家会就此提出一系列问题，比如：在哪里上市？上市后公司能获得哪些益处？带来哪些负面影响？对青岛招聘公司变革提出哪些要求？上市带来的益处对哪些人更好？上市的负面影响又会影响到哪些人？对自己的影响是什么？诸如此类。

　　这两个例子的共同之处在于，它们都是群体决策问题。

　　种种迹象表明，人们的商业判断力正变得越来越差。领导者决策失误的新闻，不绝于耳。行为科学和认知科学两个领域的研究也表明，我们在做决策时总是心怀偏见，意气用事，而因此遭受的惩罚也越来越大。

　　不过，一个好消息是，我们越是遭遇个人的认知局限，就越有可能做出良好的商业判断，因为这有助于我们摆脱对某个孤独英雄般的聪明领导者的迷思——我们常常将CEO视为公司命运的唯一主宰。只有摒弃这一观念，我们才能看到一个组织可以做出多么良好的判断。

　　例如，在数据存储巨头EMC公司，员工集体参与决策是通过一个叫“EMC｜One”的社交媒体平台来实现的。在经济严重衰退、必须削减成本之际，EMC利用这一平台完成了大多数公司留给高管层的一项工作：决定在哪些方面削减成本。数千名员工纷纷登录平台，指出老板们没听说的各种低效问题。最终的成本削减并没有那么痛苦，一是因为大家都参与了决策过程，二是因为这样的决策更为明智。

　　要避免个人做出错误决策，组织一方面必须采取多元视角，另一方面要坚持收集足够多的信息。除此之外，你还需要两样东西：一是清晰的流程，以确保上述两个方法得到良好的运用；二是能够把全体员工拧成一股绳的强大文化。

　　群体如何影响决策？

　　如果你曾经作为小组一员进行决策，那么你就知道它会是多么痛苦。例如，想像一下你刚刚与一帮朋友看了一场电影。虽说你觉得电影“好”，但电影观后感讨论将近结束时，你发现你自己也接受了这样的说法——该电影是“难以置信的垃圾”。小组讨论之后使看法发生改变，这种变化是否典型呢？群体的决策是否始终与个人的判断不同呢？从事社会心理学研究的学者总结认为，影响群体决策的因素有两个方面：群体极化和群体盲思。

　　电影观后感讨论经历就是群体极化的例子：与群体成员单独决策相比，群体倾向于做出比较极端的决策。例如，假定你要求参与电影观后感讨论的每名成员都对电影提交一个态度评定；接下来，作为一个群体，你同意某个价值判断，以反映你们群体的态度。如果群体的评定比个人评定平均要极端一些，那么这就是极化的例子。群体极化倾向于使得一个群体更加谨慎或者更加冒险，这取决于群体初始的倾向。

　　研究学者指出群体极化有两种内在过程：信息影响模型和社会比较模型。信息影响模型认为群体成员能为决策提供不同的信息。如果你和你的朋友们分别有一些微小的理由不喜欢某个电影，所有理由汇集在一起，就有足够的证据让你觉得你实际上很不喜欢该电影。

　　社会比较模型认为群体成员极力将群体的观念表达得比群体真实的感受还要极端一点，以获得同伴的关注。这样一来，如果你得出每个人都不大喜欢某部电影的结论，你就会试图表达更极端的观点，以显示自己特别机敏。如果群体里的每个人都试图以同样的方式来获得群体的敬重，那么极化就不可避免。

　　有一种被称为群体盲思的一般思维模式，群体极化只是这种思维模式的一种结果。贾尼斯创造了群体盲思这一术语，用以指决策群体具有过滤掉不中意的观点使其保持一致，尤其是让它与领导的见解一致的倾向。

　　贾尼斯的群体盲思理论源自他对1960入侵古巴猪湾事件所做的历史分析。这次灾难性的入侵时肯尼迪总统着急玩内阁会议之后下达的命令。在这次会议上，反对意见被总统的顾问们忽略或者压制住了，顾问们急于发起进攻。贾尼斯给予他们对这件事情的分析，总结出一系列特征，他相信这些特征是的群体陷入群体盲思的陷阱：他指出凝聚力高、脱离专家、领导精心操纵的群体很有可能做出群体盲思决策。

　　学者们一直试图做进一的历史分析和实验室实验，已验证贾尼斯灌顶的正确性。这类研究指出，当群体有一种集体愿望，想保持一种共同的正面群体观的时候，特别容器陷入群体盲思。群体成员必须清楚，有异议往往能改变群体决策的质量，尽管他们从表面上看可能影响群体的正面感受。下一次当你被卷入群体事务中的时候，看看你是否能够擦觉到这些过程的作用。

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