省中医影像科主任刘波：破解医院集团化后学科发展三难题

　　目前，国内许多医院开始了集团化的探索之路。医院集团化改革符合看病需求不断扩大、经济效益有待改善的客观市场环境，也符合国际上的医院发展趋势。集团化的优势已有共识，台湾长庚医院就是集团化的成功范例。

　　实现医院集团化改革，首先要做大，而后要做强。但是，做大容易做强难。首先，如何实现“做强”，大家并没有过往的经验，都在摸着石头过河。最重要的是，由于历史发展禁锢，中国医疗系统在实现集团化的过程中面临着一些特殊问题。如果不处理好这些问题，医院下属的各学科“做大”后不但没有做强，反而有变弱的风险。如何破解这些难题，广东省中医院影像科在此方面做了有益的探索。

　　广东省中医院是全国最大的一所综合性中医院，拥有五间综合性大型医院。在医院集团化的发展中，影像科也由一间变成五间。如何使影像学科适应医院集团化的变革，是作为大影像科主任的刘波教授一直思考的问题。刘波教授指出：“影像学科要在集团化中做到大而强必须面对三大难题：包括管理模式的不相适应、设备配置分散以及专业人才的相对匮乏” 。

广东省中医院影像科主任 刘波教授

　　针对这些问题，广东省中医院影像科采取了五项措施，适应集团化发展：一打破各分院影像科独立运行的格局，是实现大影像科真正意义上的统一运转；二，以大科为单位，实施专业分工模式，适应临床细分人才要求；三是形成“人才生成体制”，提高学科整体素质；四是建立大影像学科统一质量控制体系，保障医疗质量；五是建立全新的激励机制。

　　问题一：管理模式不相适应 做大后却独立经营

　　解决：实现统一管理是首要问题

　　刘波主任指出，医院集团化的首要问题是管理不适应做强的要求。“许多医院虽然做大了，但没有进行统一管理，仍是独立经营，单纯只是从一间小医院变成多间小医院，管理上没有体现集团化的优势，自然不符合‘做强’的条件。”

　　广东省中医院影像科依托PACS在1－2家分院建立医学影像中心，其它分院除了在一线留有专门负责和病人及临床医师沟通、以及指导技师与护士操作的值班医生外，剩余医师均集中到医学影像中心集中工作。五家医院的全部诊断报告的集中统一处理方式，可以有效地使用人力资源，消除各间医院独立经营造成的工作量不均衡，同时解决了高级人才稀释，实现人才共享，为学科做强奠定了基础。

　　问题二：设备配置不合理 影响医院经济效益

　　解决：院间形成优势互补 使效益最大化

　　医学影像设备耗资巨大，在医院经济效益中有举足轻重的影响。每成立一家医院，必须投入一定的设备、人力和资产。从经济管理学角度讲，财力、设备和人力的投入跟病人的比例达到一定比例，才能达到最优的产出。“目前很多新医院扩充时，各分院间没有形成优势互补，纯粹为建医院而建医院，导致医院各方面人力、物力都到位了，但却没有相应的门诊量，造成开业之初的资源浪费现象非常严重。”刘波主任说，“拿影像科的设备配置打个比方，如果每成立一家医院都采购一台3T磁共振机器，但现实却是使用率不高或不需要那么高的档次，没有形成优势互补，浪费自然相当严重。配置不合理造成个体医院经济效益下降，也造成整体医院资产的浪费和经济效益的下降。”广东省中医院几家分院影像科依据各分院的学科发展重点和病种的不同，合理配置仪器的数量和档次，同时，分院之间仪器共享，这样使院间形成优势互补，效益最大化。

　　问题三：人才匮乏 如何分工和生成都是难题

　　解决：整合专业分工模式 形成“人才生成体制”

　　每成立一间医院，需要输送整个医疗队伍。正所谓“十年树木百年树人”，培养一个人和一个队伍并不容易，需要一定周期，而分院扩张只是几年的事情，现实矛盾由此产生。“高级人才培养往往不能满足短期内医院扩张的速度。每间医院独立经营，也会把高级人才稀释，无法实现共享。这不仅会造成高级人才的相对缺乏，影像医院效益，也会影响人才梯度的培养。”要知道，一个学科想要可持续性发展，必须要有人才梯队，从高级人才到初级人才都需要配置合理。由高级人才带动初级人才成长，实现发展。如果缺乏高级人才，年轻团队的培养就无法实现。

　　为了解决人才分工问题，广东省中医院影像科整合了新的专业分工模式，并取得一定成效。放射科的工作是全院各个临床专科的支撑。随着现代医学的发展，临床分科越来越细。这是因为新医学就是一个不断分化、还原的过程。从细胞到分子、原子，人类通过这种方式探索未知世界。影像科在过往是“万金油”的工作方式，这种模式并不能适应越来越细化的临床发展。不单单是人才数量是个问题，知识的深度也达不到临床的要求。因此，影像学科也要适应临床不断进行分化。

　　“我们在事先充分调研和准备的前提下，依照国际与国内先进的大型综合医院影像学科的运行模式，把大科人员分成六个专业组，即神经五官组、心胸组、消化组、泌尿生殖组、骨骼肌肉组及乳腺组。每一专业组即为科内的一个和国际接轨的影像科亚专业。由一名经选拔的高级职称医师担任组长，在副组长协助下负责本专业组的行政管理、诊断报告签审、指导专业组内下级医师及后面将专门讨论的二次经济分配。”刘波主任强调，这一方面可以保证医疗质量，第二可以形成学科人才梯队，实现专科人才培养。“通过这种分工模式，人才可以把各种影像知识融合起来，提高诊断水平，对医生本人对病人都有好处。”

　　刘波主任说，以上提到的专业分工模式不仅能解决专业人员的配置和分工，还能进一步派生出“人次生成体制”，实现“人才生成”。广东省中医院影像科通过将影像与临床接轨，跟病理等相关学科建立学习性组织、共同读片，实现人才知识向广度和深度发展，从而培养了“大师”级人才。刘波主任指出：“一个专科的学科要发展，只具备一方面知识是不行的。这其实就是“师”与“匠”的区别。“匠”只需搞好自己范围内的事情，但影像不能仅仅是看图诊断，因为疾病是动态发展的。因此必须懂得疾病临床发展过程，还有病理的微观影像，搞好这一头一尾，融汇各个学科的知识，才能更准确地诊断疾病，才成成为‘师’，而不是停留在影像这个表浅的认识上。”

　　建立统一管理体系

　　在设置配置、人才分配的工作基础之上，广东省中医院影像科建立了统一的管理体系，实现集团化所需要的“统一”。“这个管理体系在两个方面实现了统一，一是操作流程，二是质量控制流程（质控流程）。”

　　在医院集团化过程中，需要有操作的统一标准。“麦当劳和肯德基受到认可，是因为他们制定了操作流程的统一标准，使得每间店的味道都是相差不远的。”所以，广东省中医院影像科制定了国际化的操作标准，实现影像检查的统一执行。这就表示，医生在进行CT、MRI等检查时，操作方法必须按照管理体系中提到的标准来进行。

　　第二是统一的质量控制流程，即下一流程要为上一流程负责，上级要对下级质量进行监控和负责。“这样能监控操作是否准确、诊断是否准确，而且能实现实时监控。”刘波主任强调，以往抽检式的检查方式，不能反应全体情况，会使检查结果产生偏移，还不能实现实时监控，因为一个月才1－2次抽检。“我们通过建立这种质控流程，就能实现全程监控，还能实现实时监控。”

　　最后，广东省中医院影像科还在激励机制方面进行了改革。在刘波主任看来，雷锋也有累的时候，因此一个学科需要一个健全的激励机制。很多大医院的分配方式还是职称劳务分配方式。这种分配方式会造成员工出工不出力和缺乏工作激情，最终会造成工作效率的下降。“所以，我们把整个奖金分为职称、质量、工作量三大块，打破原先分配方式。对低资历工作人员，我们注重调动他们的工作积极性，注重他们的工作量、质量方面的考核。如果工作量和质量都完成得好，劳务费自然提高。高级人才则注重疑难解决和人才培养的能力，这样就不用跟低资历医生‘抢’奖金了。”

　　通过以上改革措施，广东省中医院影像科有效地解决了医院集团化改革中影像学科遇到的多项难解的管理、运行与磨合的问题；有效地整合了专业人员队伍，学科形成了有持续发展潜力的专业团队和梯队，还保证了学科内各部门的有序运行，又保障了医疗质量。“目前科室已经形成了为下一步发展的‘蓄势待发’的新局面。”广东省中医院影像科的这些改革措施，还吸引了许多外来单位参观学习。

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