终端：以战略合作的名义

　　品牌药和终端药店的矛盾一直是业界关注的焦点，高利润和稳定客流量之间始终为达成妥协，处在艰难的平衡当中。将代理的所有海外产品都做成品牌药是恒泰医药的目标，但这个目标在现实终端环境中同样面临难题。恒泰在经销商和终端药店采取了因地制宜的市场策略，使得品牌药的终端困境得到了有效缓解。　

　　为了销售上量，多少品牌厂家绞尽脑汁地铺货，对渠道强行“进补”，导致渠道积压、冲货乱价等问题。对此，恒泰的办法是“上推下拉”，明确经销商的职能是解决货物从渠道到终端的物理流通过程，其回报是按销量获得佣金，而并非产品差价。“下拉”即产品的终端销售则由恒泰自己负责。

　　“不是拿的货越多佣金就越高，而要看卖了多少，货物库存在渠道对我们没有意义。我们会根据自己开发的流向单系统，掌握货物的流向。”薛洋说。这种策略下，经销商的行为被限定在供应商的需求范围内，既能保证渠道畅通，又能避免市场紊乱，也为进一步开展终端工作创造了前提。

　　正如我们所看到的，乐力很少打广告，却有高达7亿元的年销售额，占总体钙补充剂市场的十分之一强，除了乐力在品牌药里不能算低的毛利率外，这个成绩完全得益于终端工作的有力到位。据介绍，恒泰医药针对药店的终端销售团队全国有500多人，和药店开展了多方面的合作，比如以产品知识和销售技巧为主的店员培训，而定期举办各种活动的社区健康教员，其面对消费者之后产生的效益也能落实到药店，为社区周边药店带来消费。

　　“我们和商业伙伴的合作不是说绝对给予多少的利益空间，而是提供产品流通利润以外的附加价值和增值服务。我们希望把自己的所有产品做成品牌产品，和合作者达成双方面的利益，一是品类，二是合理利润，三是高流通量的周转率，能为终端带来稳定的客流，留住忠实消费者。”薛洋的一番话里流露了恒泰医药对终端伙伴的诚意。

　　其实这段话不仅适用于乐力，适用于恒泰的产品，更应视为品牌企业与终端药店和谐工商关系的正解。